有效的研究開發-如何進行有競爭力的研發

姚念周 首席顧問
樞紐科技顧問公司 姚念周 食品資訊第220期(8/9月號)24~28頁 ‧前言  研究開發與創新,基本上是針對技術、產品的鑽研,這裡我們並不討論基礎科學的部份而將焦點放在商業目地的研發,眾所周知研發與創新除了能夠為老闆創造新的利潤來源,也是企業能夠永續的命脈。  研發的活動應該包括一種新的概念由觀念化到實現的一連串活動,如果以食品產業來做例子,那就包括了(1)全新產品開發(2)配方重組(3)製程調整(4)包裝調整(5)模仿產品(6)延伸產品,但不論哪一種研發活動,相信大家都會同意其研發的最終目地就是要能賣出產品,要能佔有市場,要能獲利。  而消費產品欲在市場中達到與消費者交換的目的,首在是否滿足消費者。而食品的滿足消費者的需求與需要包括生理的與心理兩大方面,在生理的方面又可分為感官反應與營養需求,在心理方面則有整體形象與價值感受。在台灣過去物質缺乏的年代,供不應求,生產者可以所擁有的生產能力出發進行生產,由於市場上同質性高的產品不多,且通路較單純所以在過去魚多漁船少的時代,大可以”一網”補魚,今天基礎生產能力成熟,而導致成為生產者的門檻降低,再加上貿易全球化大量引進國外產品,甚至台商回銷產品,而使得今日臺灣的食品市場,有如戰國之風雲際會。尤其在進入消費意識高漲且消費意識多元化的時代,市場快速變化,新商品生命周期愈來愈短,存活率大為降低,例如仍在百大排行榜之內的暢銷飲料,反而多半是五年前的商品。近幾年便利商店為了提高門市獲利,而積極整理貨架商品,精簡品項,擴大A級暢銷或高毛利商品的陳列空間,撤掉迴轉率低的C級品,對生產廠商產生莫大的壓力。從便利商店的高毛利貢獻商品排行榜中觀察,可以發現領導產品的市場占有率遙遙領先,而且因品牌及口味替代性低,市場地位很難撼動,但取代性高的商品,很容易出現曇花一現的現象,這種現象在飲料市場尤其明顯,例如四年前紅極一時的加味水飲料,今年已不在百大暢銷排行榜中,又如優酪乳產品,在乳酸菌飲料的衝擊下,銷售排名也不如往年。根據統一超商的統計,一家30坪左右的門市,大約可以擺上20個貨架,店內平均排列3,000種產品,平均來說,其中超過1,000件商品會在一年後消失無蹤,如果時間拉長到三年,除了煙酒報紙等固定商品之外,只有十分之一的商品可以存活下來。商品的替換頻繁,就是因為商圈的顧客會變化,顧客的需求也會變化。  消費者很可能在決策及消費的過程中,在某個分支點就做別的決定或選擇了別的產品。研發產品如何能夠擦亮鷹眼對準目標消費群,經謹慎規畫知己知彼而提高新產品上市後成功機率,是所有企業希望達成的目標。因此有效的研發是大家成為大家關心的議題。 ‧有效的研發方法 (1)實質導入目標行銷觀念 現今競爭者眾,市場供過於求,且消費意識多元化,不再有一個產品可以滿足所有的消費族群,因而有所謂的分眾市場觀念,也就是所謂的次族群區隔,因此必需進行目標行銷的方法,亦即是銷售者將整個市場區分成許多不同的區塊以後,從中選擇一或數個小區隔市場,針對目標市場擬定產品策略與行銷策略。筆者的輔導經驗中發現,很多業界朋友都知道這個觀念,但是執行時仍往往出現我的產品[男女老少都可通用]的情結,往往在執行實務上產生窒礙難行的情形,甚至造成資源分散的現象,相信這並不是企業主希望的情況,若要避免就必須仔細描述定義自己的分眾目標,才能有意義的執行。 進行目標行銷的好處在於(a)能夠發覺市場機會,在原看似飽和的市場,經過不同變數(地理、人口統計、心理統計與行為變數)的切割,未被滿足的族群很可能就顯露出來;(b)發展符合區隔市場需求之產品,進行目標行銷可以給予研發人員一個清晰的方向,如同服裝的貼身設計,被設計者當然非買不可;(c)針對目標次族群而有效的調整產品力、價格、通路、與促銷等策略,這些也都影響著產品的整體競爭力。在確認剖析區隔市場後,並配合公司內部資源分析後選擇有利的目標市場進行定位,如此,對欲發展的產品才能夠做更詳盡的描述而定位,在消費者測試時也才能避免採樣的偏差,並能一擊中的。 (2)詳細收集或觀察消費者反應 除了一般熟知的現場消費者調查(CLT)及焦點小組訪談(FGD)以外,有愈來愈多的大企業發現,觀察消費者未經掩飾的一面,不但可以有意外的發現,更可以為企業創造獲利,是解開研發這個楚門世界的有利工具之一,例如寶鹼錄下男性消費者在家中淋浴的情形,金百利讓消費者戴上裝有小照相機的護目鏡,錄下他們為嬰兒洗澡、換尿布的情形,A&H則闖入消費者家中,檢查他們的冰箱;而食品大廠通用磨坊的消費者研究目前已大約有一半是此種消費者的觀察(behavior observation及HUT),和以往只進行焦點小組訪談(FGD)及現場消費者測試(CLT)情況不可同日而語,通用磨坊甚至二年前在明尼蘇達州普利茅斯成立一家不對外營業的小型雜貨店「街角市場」,公司付錢讓志願消費者在店內購物,研究人員則在一旁觀察,通用磨坊經常在這家店測試新產品,效果豐碩;而2000年以來,寶鹼也一直提高此種研究經費,去年高達2億美元,執行長拉夫雷說:「我們花更多時間到消費者家裡,和他們一起過生活,或者和他們一起購物,成為他們生活的一部分。這樣子做,才會有更豐富的洞察力」,寶鹼表示,在消費者允許下的窺探行為,是為了在新產品上市之前找出產品瑕疪或問題,改善既有產品,或者協助設計產品相關的廣告活動,拍攝下來的消費行為錄影帶會送往企劃、研發和行銷主管,供他們參考,寶鹼一向被視為消費者研究的高手,拉夫雷強調:「這有助於我們發現傳統市調會錯失的創新機會」。而且業者發現這樣的研究,會讓消費者感到極大的成就感與被重視感。讓消費者擁有參與產品研發的成就感,也感受到企業對消費者或客戶重視的程度,筆者當初在協助特易購(Tesco)公司進行相關研究時,發現此等消費者調查或測試活動,在適當的行銷運作之下(不影響測試本身數據的可靠性),可以明顯提升顧客對品牌的忠誠度。 另一個開始引起業者注意的收集消費者反應的工具則是產品概念測試調查(product concept survey),過去所謂消費者調查都是在雛型產品出來以後進行消費者的測試,但往往產品力沒有問題,但問題卻出在產品概念無法與消費者有效溝通,許多產品概念元素的組合並非消費者[欣賞]的,造成產品銷售不佳,顯見產品概念組合在消費行為過程中的重要性,我們必須了解即使意義精準如數字的概念,當透過人類認知系統的洗禮後,也會因歷史經驗的條件不一而產生變化,更何況是文字敘述的概念或圖像所表達的概念,因此產品概念調查有其專業性。當然也有很多業者會運用焦點小組座談(FGD)的工具來理解消費者對產品概念的初步反應,但FGD由於屬於收集質化數據的特性,無法有效的獲得符合統計樣本的消費者對產品概念元素不同組合的反應量化數據,因此越來越多的業者體認,在全新產品或產品較大幅度改良時,應該在概念成型之初,就收集消費者對產品概念的反應,或者利用消費者反應來找出最佳的(optimum)概念元素組合,確保產品概念本身與消費者可以進行有效溝通。 (3)建立企劃、行銷與研發等跨部門團隊的有效溝通模式 組成跨部門團隊其實是很多企業組織已採取的作法,常常有所謂的新產品會議或產品檢討會議都是跨部門進行,但在筆者的輔導經驗中發現,很多情形是跨部門之間溝通不良,就好像[克拉瑪對上克拉瑪]或者變成[當莎莉碰上沙利],雖同在一屋簷下,但價值觀與語言猶如雞同鴨講,往往到最後,有些單位是行銷強勢,有些單位是研發強勢,但對整體競爭力卻並不健康,也非最有效的研發機制,企業組織的營運成本反而居高不下。這種現象其實可以透過知識管理及組織文化調整等工具來進行。唯有在研發過程中,讓跨部門團隊能夠真正可以有效溝通,才能達到有效研發的目的。 (4)建立系統化及模式化(modeling)的研究概念 亞洲食品期刊(Asia Food Journal)去年2月的文章提到真實案例,許多業者為因應健康訴求意識高漲的考量,進而將其產品採用低鹽低糖的新配方,但卻忽略原本糖或鹽在原食品系統中擔任降低水活性(water activity)的角色,因此反而造成食品中毒事件的案例,這就是忽略了生產因素模式化研究的重要性,而這現象在所謂產品開發的過程中並非特別,還有產品上市的模式化、產品競爭力模式化及產品品質模式化等一樣被忽略的情形,很多企業組織把許多組織運轉的動作都簡化成少數變數來考量其替代的動作,如果能認知許多程序當中其實有很多不同的影響因素,而事先經過系統化思考及經驗值的累積去建立其模式,那麼在研發活動中,就比較容易可以了解牽這一髮是否會動全身,或者動的程度如何,而不會到產品失敗時,才發現當初忽略了某個因素。站在實務執行的立場,筆者強烈建議我們同業身處知識經濟的時代,開始思考如何逐步導入所謂科技產業已行之有年的創意管理、知識管理與研發管理等工具,當然我們是要擷取適合我們自己產業特性的作法,但唯有讓組織有一種文化,有一種制度,有一種遊戲規則,才能讓組織系統能力及競爭力提升,在今日的產業環境中站穩,上述模式概念可以輕易融入這些工具中運作,對提高研發的有效性絕對是十足的幫助。(5)有效運用感官品評工具 感官品評工具也已經是產業都已認知的重要工具,但是如何有效的融入組織功能的運作中,而且不被誤用,就必須投入一定的心力去建立,感官品評在研發過程中的應用可包括a).可找出關鍵成份(影響感官品質的範圍) b).可找出對產品整體接受性重要的感官指標(提供為開發者的遵循方向及研發資料庫) c).可將目標或“理想“產品的圖譜定義出來(讓開發者知道目前在圖譜上的位置) d).可建立產品的溝通語言(讓開發者有一個思考與討論產品的工具並與消費者的語言連結) e).可建立產品資料庫 f).可提供配方重組的參考(作為配方修飾調整與口味延伸產品的快速參考依據) g).可以評估消費者使用過程的影響 h).可以評估產品儲存過程的影響(儲存壽命) i).評估產品受原料、製程與包裝的影響等應用,其實一言以蔽之就是幫助研發過程下一步的決定。許多實例已於先前[感官品評在先進國家的實務應用案例]一文中(食品資訊第204期)介紹過,不在此贅述。 除此之外,許多消費性產品已經開始利用感官科學的概念,採用[五感行銷]為最新的行銷工具,以因應感覺時代的來臨,此部份筆者亦已於先前[五感行銷時代來臨]一文中(食品資訊第215期)詳細介紹過,雖然五感行銷是屬於行銷功能的工具,但是除了利用在行銷環境中的五感行銷與產品無關外,利用在產品力本身的五感行銷,其實還是必須與研發結合,才有辦法展現。因此善用感官品評工具是有效執行研發功能一個重要步驟。許多感官品評相關實務的資訊,可以在www.e-sinew.com上搜尋。 (6)謹慎應用統計工具 最後一個步驟是善用各種統計工具,統計在各種領域中都是一個提供客觀數據的不二法門,即使是社會科學也有相對應的統計應用,因此任何一種決策,若有統計的支持,可以大幅降低決策風險。研發過程中在每一個路口,都會碰上要做決定或抉擇的時候,不論上述的[找出行銷目標、收集消費者反應、有效溝通、建立模式、善用感官品評]等步驟都脫不開利用統計提供數據的部份,統計才有辦法把不同的數據或現象彙整成可以利用的資訊,尤其是多變量統計分析工具更是目前成功企業引用的秘密武器,由於筆者在先前的步驟討論到系統化與模式化的觀念時,已表達出在研發實務中,很多程序都是多重面向因素的考量,因此多變量分析工具可以讓我們的思維模式不會停留在單維或雙維的空間,因而出現見樹不見林的問題,目前商業化的多變量統計軟體也很多,只是大部分業者都把它們暫時定位於研發或技術工具,而未理解其實可以應用為管理或決策的工具,不論SAS、SPSS還是The Unscrambler都可以善加利用,我們也做過這些軟體的比較分析,各有不同的優缺點,對企業組織而言,可能採用The Unscrambler有較大的實務應用空間。 ‧可能遇到的瓶頸  我們已分享了能夠執行有效研發活動的關鍵步驟與方法,然而我們也理解在導入任何一個方法或步驟時,若與現行組織內部的運作不相同時,都會出現適應的問題或者覺得有阻礙的情形,也就是可能的瓶頸。我們在此彙整成三大類,分述於下:  (1)溝通的瓶頸  自古以來,人與人的溝通就是一個組織中最大的學問,在上述方法的實務運行中,很容易出現縱向(幹部與主管或與老板)的溝通問題以及橫向(不同部門之間)的溝通問題,除了所謂坊間的溝通藝術及溝通技巧之外,我們認為實務的解決方案則為組織文化的調整,是最好的利用工具,可以透過組織內的實際案例進行教練式的教育訓練以及角色扮演的學習營來進行組織文化的調整,若再輔以創意管理、知識管理等系統性工具,可以讓組織變成良性的學習型組織,可以讓組織文化調整的更扎實,更有競爭力。我們可以清楚的看到一個成功的企業組織,都有清楚的企業文化與順暢的溝通模式。  (2)決策的瓶頸  一如我們在善用統計工具中提到,所有組織運作中都會碰到決策的問題,筆者在輔導實務中,最常碰到幹部們抱怨[各項執行任務中,主管無法有效決策、沒有魄力、優柔寡斷或者老闆都不表態、沒有釋出資源、拖著沒有做抉擇]等等,但是我們也發現主管或老闆的報怨則是[沒有足夠的證據或分析,如何做決定?或者幹部都用各種理由沒完成我交代的任務,如何討論下一步?],針對這種相對的不平衡現象,我們最常給的建議就是提出各種有力的證據。有邏輯的證據以及數據都是最有說服力的,不論是執行者要說服主管/老闆,或是老闆/主管要說服執行者都一樣,尤其是執行者,因為執行者通常會有第一手的資訊,但自己必須做過功課,把資訊變成有邏輯的證據。這也是為何我們強調統計是一個重要的工具。  (3)正確運用工具的瓶頸  我們在此文中提到了許多企業組織在有效研發過程可以運用的工具,而且許多工具都不是新發明的,許多都是業界朋友耳熟能詳的,但是實務上我們發現有很多誤解誤用的情形,或者有所謂[我們有在用,可是沒有用,沒有效果]的聲音,其實每個工具都有很好的內在精神與原理,問題出在是否有投入的心、是否真的理解工具的精隨、是否真的執行,我們常說誤解誤用往往比不用還可怕,因此選擇一個工具扎實而正確的應用,一定都會有收穫。 ‧找出研發團隊競爭力  組織文化的調整或組織變革的行動常是業界朋友心中想過思考過,但不敢或無力付諸行動的部份,在整個企業組織中,通常研發部門是新陳代謝比較高的單位,因此切入的可行性較高,可以從研發單位逐步進行調整,當然找好推動團隊及必要的外援是必須的。執行過程中自然可以找出自身的競爭優勢,或應該努力的方向,而提升整個研發團隊(跨部門)的競爭力,跟上所謂[研發創新是企業生存成長的唯一選擇]的產業潮流。  隨著整個產業環境的演變,研發功能也跟生產功能類似,開始有所謂的委外觀念成型,並非從頭到尾的研發工作都是一定要自己來,因此不論企劃、技術搜尋、技術佈局、技術開發、產品概念、商品化、商品設計等步驟都,可以依據自身不同的資源與需求選擇委外,因為越來越多的企業發現許多環節委外專業執行比自家執行還划算,此部分的分析亦已於前文[企業組織工作委外趨勢的探討]一文中(食品資訊第218期)討論過,其中尤其是技術搜尋、技術佈局、技術交易等已進入專業服務的時代,在技術交易部分,研發單位可以向其他單位引進所需要的技術(不限於國內),也可以將自身的技術向外交易(不論是讓與、專屬授權或非專屬授權),如此研發團隊的智慧財產才會活絡起來,而且逐步針對企業營運方向累積出[我要的]技術能量,而[我不要的]技術或[可分享的]技術又可以變成企業獲利來源之一,如此研發團隊的競爭力才能維持微笑曲線兩端的平衡,而展現整體企業的競爭力。對於相關產業技術交易有興趣的朋友,可以上http://www.e-sinew.com/SIPT/ (樞紐技交網)加入會員瀏覽,此平台與國際平台結盟,可以獲得國際的技術或需求資訊。 ‧結論  今天應該已沒有哪個企業組織會完全沒有研發功能,但是人人都在研發創新,如何能讓自己的研發工作是有效率有效益的研發,才是大家需要投入的地方,畢竟大家都知道,研發成本通常不低,研發成功率通常不高。然而要能夠擁有有效的研究開發能力,也不是一蹴可及或一朝一日成功的,必須選擇一個工具,訂定時程,逐步累積,達到所謂[走過必留下痕跡],而非[船過水無痕],逐步採用本文介紹的步驟方法,一步一步的建立自己的研發競爭力。 歡迎參考產品競爭力分析服務