為何企業策略執行進入迷航@樞紐科技顧問(股)公司姚念周

  

企業策略已是任何企業組織必需思考的議題,討論如何訂定企業策略的文章或課程不勝枚舉,但少有專家探討[策略訂定後執行不利]的問題,我們先不談策略訂的是否正確,先想想策略訂定後,如果執行不利,勢必產生策略無用的質疑,那麼即使是正確的策略也是前功盡棄。

  

有人說策略是達成目標的方法與手段,組織的目標儘管訂得再完美,如果沒有高明而可行的策略,仍然難逃落空、失敗的命運。我們也知道策略執行不是一件容易的事情,但根據調查,有超過3/4的企業都面臨執行的問題,而主要問題就是認知的問題,專家整理出5大認知問題,提供大家參考。

迷思一:執行就是統一
  對經理人來說,執行策略的作法就是依據策略訂定目標-->目標依階展開-->監督進度-->表現獎賞的一條鞭概念,輔以目標管理或績效管理(如平衡計分卡)等工具,進行全員執行的策略。但問題就出在統一依階展開,因為調查顯示只有9%的經理人可以從各功能部門獲得支持,卻有84%可以獲得直屬主管的支持。因此執行不能只是由上而下,很大的重點是平行橫向的工作。

迷思二:執行就是遵循計畫
任何事情都要計劃,策略訂出後,自然必須跟著產出計畫(人/事/時/預算),才有辦法好好執行,但是計畫永遠趕不上變化,實務中執行永遠有新的未預料的問題產生,這需要各階層的創意去解決,且不偏離原目標。不過,調查顯示,超過1/3的企業團隊無法快速反應解決碰到的問題,另外24%的企業可快速反應,但會偏離目標。因此活用資源分配(resource allocation)就很重要,事先了解各資源(人/事/時/預算),並形成備用計畫概念。

迷思三:溝通等於了解
  大多數的CEO都會不斷的向組織溝通公司訂定的策略,甚至有人在每個會議都講一遍,溝通確實重要,但是根據調查顯示,低於1/3的管理團隊成員可以自己的語言描述出自己公司的策略,而55%的中階主管僅可以說出公司最重要5項優先任務的其中1項(即無法完整敘述),這代表什麼?代表溝通不等於理解,這在我們過去輔導案例中,確實發生過,董事長時時在會議中傳達公司願景,但我們要各部門主管自行表達時,各部門是南轅北轍,各自表述。所以溝通的頻率不重要,溝通不是單向的宣佈,俗稱有溝沒有通,就沒用,更不用談組織中層層轉達似的宣佈只會越來越稀釋。因此如何有效溝通,如何確認理解才是最重要的策略溝通。

迷思四:績效文化帶動執行
  很多CEO認為公司無法將策略轉化為結果的根本原因是因為公司的低績效文化,其實績效文化確實是每家公司非常重要的核心價值與運作機制,但調查顯示,很多績效制度運作良好的公司仍失敗於策略執行,為什麼?因為純績效模式通常未考量其他能力,如面對新問題的應變能力、團隊合作的能力,甚至是創新企圖心,績效無法判斷對未來未知問題的創意,也無法容忍創新的失敗,也不容易展現合作的因素,例如一個部門績效良好但不合群,調查顯示只有20%會被正視調整,60%只會委婉提到,20%甚至會容忍。此已透露純績效模式不宜,必須搭配其他評估指標。

迷思五:執行應由上而下驅動
  大家會認為策略是公司層面的,當然是由上而下推動,通常這在有一個強勢領導者的情境下,非常容易推動,但實例顯示,一旦強勢領導者離開,這種團隊就會迅速下滑,甚至崩解,此外由上而下推動還有其他缺點,包括團隊能量無法培養、橫向缺乏連繫等,我們常舉一個實例,當你有一個強勢領導者時,就像一個游擊隊,隊長喊攻哪個山頭,就一定是全員向心力強的強攻山頭,再難都可以攻克,但隊長一旦離開,各部門就無能力決定該攻哪個山頭,也無法協同作戰。因此,我們一再推廣執行從中階幹部驅動進行,中階幹部本身在組織中承上啟下,能貫徹在自身單位,但由高階主管負責監督進度及協調衝突。

解開上述五項迷思,策略執行不再進入高比例的失敗率。當然,策略訂定的正確性就是下一個重點探討的議題了。