食品產業創新轉型的借鏡



食品資訊第273期 p20

大家都知道轉型已是必走之路,也知道創新是必要元素,但知道是一回事,如何執行又是一回事。大家也知道創新風險高主要是來自產品失敗導致的損失成本(並非只有產品報廢的成本),既然創新風險高,就不創新嗎?但你也不能坐以待斃,因為競爭者會把你拋到後面,絕塵而去。

昨日的完美是今日的累贅(如包裝)、昨日的複雜性是今日的不天然(如配方)、昨日的舒適是今日的過度消耗(如熱量),這在我們產業不斷的驗證著,時代/環境/消費者需求不斷在變化。

國際顧問公司QEP Marketing Clinic發表了[食品飲料業的創新轉型5步驟](原文5 Step Innovation Transformation for Foods & Beverages Industry)一文,該文以國際食品業(包括Kraft, Mars, Kellogg’s and PepsiCo等知名企業)如何降低產品創新的風險率,我們以此為借鏡並探討我們可以做的部分。

該文專家作者認為每一個世代都在帶著一種新的味蕾伴隨不同的情緒與心理價值在學習關鍵的風味與質地,如果傳遞了錯誤的情緒訊息,那消費者一定與你的產品擦身而過。因此清楚的理解你的產品帶給消費者情緒面、態度面與行為面的影響是必要的。

該文彙整出來的五個步驟分別是
1) 建立你產品的消費者語言剖析圖並解構這些語言去挖掘他們的內在
2) 分析/解構/聚焦你最大的商機
3) 找到消費者[味道語言]的真意
4) 形塑新產品概念與雛型
5) 新產品上市
這與我們在開設的[新產品開發實務]訓練班中,強調的[產品概念程序]幾乎一致。我們在此分別簡述該文專家對這五個步驟的說明。

一、[建立你產品的消費者語言剖析圖並解構這些語言去挖掘他們的內在]

我們必須轉換人們對感官感受或感覺成具體的表達,也就是轉換成具體的語言。這是我們的工作,一般消費者只會說”這嚐起來很好”、”這很棒”、”這很奶”,消費者通常最多自行產出6個形容詞會如酸甜苦鹹,其他很多詞彙多半是不恰當的。然而廠商如果要將這些詞彙連結至創新來源就呈等比級數的速度的產生問題了,因為沒人可以真正理解消費者對你產品的哪個面向喜歡或討厭?或者與競爭者產品的真正差異是什麼?

食品或飲料的消費過程就向一個旅程,這過程可能觸發使用者超過150個有意識及無意識的感覺或感受,而消費者很難清楚的描述全部,且消費者感受還會隨著生活型態/文化/年紀等因素改變,但其感覺或感受就形成其心理價值。所以我們要量測這些經歷產品的反應訊息來理解消費者的感受/感覺,甚至進一步理解其情緒與行為,尤其是關鍵影響的反應,將這些特性繪圖並分析相互如何影響,辨別是正面影響還是負面影響,最後再加上與競爭者比較來了解相互位置。

因此,首先要建立你產品的感官特性與情緒的剖析圖(profile)或資料庫,甚至包括競爭者的。這個收集的程序中,你不能將消費者告知的當程理所當然或全盤照收,往往需要[訪談]消費者理解其表述的含意。

二、[分析/解構/聚焦你最大的商機]

將上述收集的消費者反應經過探索/質問/深度挖掘/解構,尋求真正的內涵,數據進行解構與分析後,找出你產品概念的競爭力,包括你的優勢與弱點(與競爭者相比),正面處理/強化你產品傳遞的[對的/消費者喜歡的]感官特性、[對的/消費者期待的]情緒觸發;正面改善/調整你產品傳遞的[錯的/消費者討厭的]感官特性、[錯的/消費者不接受的]情緒觸發。

三、[找到消費者[味道語言]的真意]

通常企業內,研發技術人員說的是[希臘語],而行銷市場人員說的是[拉丁語](註此處是比喻兩者使用語言往往不同),兩者都很優秀,但往往不了解消費者的語言細微差別。消費者往往無法自行將其自身感受/想法/經歷以有意義的詞彙表達。將上述結果以感官分析工具與研發、行銷等相關部門跨部門共同溝通,建立共同語言,建立目標產品概念及目標族群的共識。

四、[形塑新產品概念與雛型]

至此,將可以開始形塑你的產品概念,清楚的創新產品的藍圖就可產出,在經過產品概念調查後即可確認產品概念。研發人員據此發展出雛型產品,並經消費者產品測試確認其適合程度。這樣的產出,團隊會有自信該產品確實是消費者要的/接受的/期待的/符合需求的,而且衍生產品也可以在這個階段源源產出。

五、[新產品上市]

這個步驟,其實已不需我們詳述,各家企業自有其程序與評估準則,因為行銷團隊其時也已確認其目標族群,該利用什麼行銷模式,自應針對適當族群實施。

整體而言,消費者的反應會被進行分類,辨識其需求身分與動機(消費情境),所有食品與飲料的消費都有其情境,符合其情境的感覺,才會往下一步,傳統流行的產品未必符合其特定情境的感覺。

我們以其一客戶的巧克力棒產品為例,該產品於歐洲在年輕女性族群喪失了吸引力,銷售明顯下滑,經過上述第1及2步驟,發現年輕女性族群已變化,認為原產品有厭膩感(satiating)且令人有重口味的感覺,已不符合現今目標族群的需求,也顯示產品必須往瑞士起士/焦糖/巧克力的口味方向調整,這才是現今目標族群的期待,因此新產品概念朝向口味較淡的版本調整,因而成功重獲目標族群的青睞,同時因此成功衍生至公司其他飲料與冰淇淋等相關產品的調整。類似案例則是一家美國咖啡公司,由於美國人口族裔結構變化及星巴克模式興起,該公司咖啡產品榮景不再,經過挖掘,發現消費者對咖啡中苦味的需求(不是甜味),尤其是餘後感(aftertaste)苦味,其背後意義是苦味帶來的刺激感與清新提神的感覺,這是原產品不知道的方向。

另一薄片零食(chip)的案例,調查發現消費者已對原本單一原料製作的產品,感覺不夠豐富,尤其是後口腔的咀嚼感不夠,也發現消費者對穀物類零食的需求情境,有從單純零食的需求轉為臨時代餐的需求,因此開發新產品增加第2種穀物(當然需要一些技術突破),增加產品的複雜度、豐富感及咀嚼感,也讓產品有部分飽足感,因此成功開啟第2代新產品系列。相同著力於產品質地的變化案例還包括一家知名乳製品公司,也透過這種概念讓新品增加其[放縱享受]的感受,因此創造新的商機。

另一種案例是一家國際糖果烘焙公司,因為要進入新市場及新興市場(包括美英法俄中澳及印度等國),口味需要調整,但又不想失去其產品的主要口味調性,因此如何微調產品的風味、酸味及乳脂感,並讓整體風味達成平衡成為挑戰,透過與不同市場的消費者調查,成功找到調整方向並進入市場。

從前述實際案例中,我們清楚可以觀察出,我們確實需要感官分析這個工具擔任企業與消費者的溝通橋梁,也需要它擔任企業中不同功能部門的溝通橋梁,讓行銷找到適當的[目標市場],讓研發找到適當的[目標產品],企業才能成功的將[目標產品]傳遞到[目標消費者]手中,並讓消費者不斷的因符合其情緒/情境感覺/需求而買單。

其實,除了這個借鏡五步驟外,一個重要的觀念也在此分享,創新並非只有產品或技術創新而已,還包括組織的能力創新(如生產力/通路力/品牌力/設計力等)、經營模式創新及組織文化創新等方向。我們在很多的實際輔導案例中發現,如果企業組織內部的人(成員的腦袋mind-setting)沒有改變,導入再多的新管理工具或系統都沒有用,因此我們認為前述各種創新的活動或目標,其中組織創新(組織文化)其實是創新轉型過程最重要的一個環節,沒有組織文化調整,其實本文所提的產品創新程序,也往往走不通,各部門無法通力合作,例如光是如何思考從規模經濟思考模式轉成粉絲經濟思考模式,可能就在企業內部卡住了。因此專家們都在說想要創新轉型,人本身必須要轉變,包括經營者本身!

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